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未来5-10年,企业必须学会的生存法则

发布日期:2019-09-11 点击次数:182次
       “2019年是过去十年中最困难的一年,但却是未来十年中最美好的一年” 。今年年初,美团创始人兼CEO王兴一语道破我们所面临的困境——随着人口以及资本红利逐渐耗尽,增长的东风不再强劲,中国企业正在进入一个从未经历过的存量经济时代。在“猪都能飞”的风口期,企业躺着也能赚钱;而逆境来临时,只有强者才能生存。在这个冬天,很多企业会倒下,但活下来的一定会更强。
 
       面对未来5-10年逆境丛生的环境,企业家和组织领导者最需要提升哪项素质?逆商可能是这道难题的一个解。何为逆商?简单地说,它是组织和人应对逆境、摆脱逆境以及将逆境转化为动力和机会的能力。有些人才华横溢,但受到打击却陷入恐惧和自我否定中一蹶不振,如扶不起的阿斗;有些人快速实验、快速失败,不断从摔倒中汲取动能,如打不死的小强。前者的情商和智商完全不逊于后者,甚至在有些方面更强,决定两者不同表现的因素正是逆商。
 
       逆商并非新兴概念。早在1987年,史托茨博士就开创性地提出了这一概念,并在1997年完成著作《逆商》。他认为逆商在人是否能取得职业成功上发挥的作用甚至要超过智商和情商。大学时期的暑假,史托茨曾经在美国大提顿国家公园和丹纳利国家工作,两个国家公园都以险峻的高峰著称。他发现很多游客只是浅尝辄止,望峰兴叹,在山脚下徘徊一阵就打道回府了;更多的人在攀登一阵后体力不支,在半山腰扎营下去;只有一部分游客能克服重重困难,登上最高峰。热爱登山的史托茨不禁感叹,有多少人从未体验山顶的风景!
 
       这段经历日后启发他在逆商理论中将人生比喻成高山,逆境犹如攀登中遇到的糟糕天气、隐蔽的滑坡和难以逾越的陡壁。而逆商高低不同的人,所能达到的人生高度也截然不同。
 
       史托茨发现有20%左右的人是放弃者,他们放弃了自己的梦想和目标,选择了看似更为平坦和舒适的道路,然而对惨淡人生的悔恨会比他们起初试图回避的困难痛苦得多;我们生活中的大部分人——60%是扎营者,他们也曾攀登过,但这样的日子早已远去,他们现在的最大追求是享受劳动成果,维持现状。如果用马斯洛需求层次理论来看,他们成功实现了大部分需求,安全、情感、归属感甚至一定程度的尊重,但他们却牺牲掉了金字塔的最顶层——自我实现;剩下的少数人是攀登者,他们对于自己做的事情怀有强力的使命感和热情,他们深知真正的勇气是直面生活中的种种困难,而生活对他们的回报也最丰厚。
 
       放弃者和扎营者有可能成为攀登者吗?这个问题成为史托茨博士毕生致力研究的课题。经过30多年的反复研究,培训工具和项目的开发与更新,以及无数训练项目验证,逆商已被证实可以通过训练得到显著提升和持续改进。很多企业和机构应用逆商工具,对组织各个层面的员工进行逆商培训和发展,以提升员工的留任率以及工作效能,提高企业面对困境时的整体应对能力。
 
       在教育和学界,哈佛商学院将逆商的理论和方法引入高管教练和MBA项目中,来衡量和加强领导者的逆商和反弹力。以此为成果,史托茨博士和哈佛商学院教授约舒华·马格里斯(Joshua D. Margolis)在2010年在《哈佛商业评论》发表了《如何从逆境中反弹》(How to Bounce Back from Adversity)一文,详细介绍高管如何与团队共同协作,应对逆境,化危为机。此外,斯坦福大学、普林斯顿大学和欧洲工商管理学院也把逆商引入到高管教育中。这些合作也促进了逆商理论与方法的发展、补充和完善。
 
       经过30多年的发展,逆商理论有何新的演进?今天企业是否能从逆商中得到特别的启示?组织又如何系统性地提升逆商,带着这些问题我们专访了逆商理论的奠基人,PEAK Learning首席执行官保罗·史托茨博士。
 
 
       HBRC:在你最初的《逆商》一书中,为何用放弃者、扎营者、和攀登者来形容逆商高低不同的人和组织?
 
       我相信作为人类,每个人都有一种向上攀登的核心驱动力,去完成一个个人生中或大或小的目标。然而人生不会是一片坦途,在攀登中,我们总会遇到糟糕的天气、陡峭的崖壁,阻挡我们取得进展。有些人会直接放弃退出,更多人会在半途中扎营,被舒适感所奴役,妥协于眼前的舒适环境和安全感。只有极少数人是真正的攀登者。
 
       当我还在读大学时,我在美国最壮观的两个国家公园度过了几个夏天,这两个国家公园有两座全球知名的高山——大提顿山和德纳利峰。每年全球有百万计的游客不辞辛苦,不计代价、不畏舟车劳顿地来到这里。为什么?
 
       当我在工作闲暇之余游览那里的山川小径、湖泊河流,我亲身感受到群山给人们带来的影响。那些山峰激励我们,挑战我们的精神和意志,他将我们的身体和精神都升到高处,让我们不禁生出征服的愿望和远大的目标。
 
       在我早期授课中,我会问课堂中的学生,指出成功的方向!90%以上的人会指向高处或前方,或前方高处,正如我们登山的方向。每个人都有向上或向前的核心驱动力。
 
       HBRC:第一版《逆商》付梓于1997年,当时你在书中提到,我们生活的时代比过去要艰难得多。如今30多年过去了,技术的快速发展给我们的生活带来众多的便利,情况有变化吗?
 
       对于人类历史的大部分时间里,生活是严酷的,我们面临的逆境很原始也很明确——生存下去,找到食物、水源、庇护之地和安全。
 
       今天我们的生活复杂、多样、快节奏、混乱且不可预测,让很多人应接不暇。今天我们面临的逆境在复杂程度、深度以及普遍程度都远超过去。我们从未像今天一样拥有这么多的选项、工具和方案,却又普遍感到精神过载、焦虑和无助。讽刺的是,我们拥有的选择越多,我们的掌控感越弱。
 
       不可否认,人类的寿命得到了延长,但我们却日渐生活在焦虑、压抑、失眠和各种慢性精神疾病中。这些问题是前所未有的,可以说我们生活在一个“逆境的时代”。
 
       HBRC:在逆境时代,每个人都能通过训练成为攀登者吗?
 
       我相信绝大部分大部分人有这样的潜力。我们对管理者进行的调研显示,一般组织中有2-10%的人是放弃者,他们放弃了任何能让工作变得再次充满意义的尝试。
 
       我们又问管理者:“你们认为在任何一个工作日,有多少人在企业里扎营,不再攀登?” 我们得到最普遍的答案是80-90%,这是一个让人震惊的数字,它代表很多管理者已经意识到,公司里很多人在妥协,在还未达到应有的高度就停止尝试,放弃了本能实现的成就。这也显示了,企业里有很多人安于现状,不难想象,企业一点点的改变就将遭遇巨大的阻力,遑论转型这样的大规模变革。
 
       现实很严峻,而我们的工作就是帮助这些企业突破自身的局限,取得成功。我相信,给每一个员工变成攀登者的机会是领导者必需的职业道德。这里的攀登不一定是追逐金钱和升职,而是让他们的工作重新充满意义和成就感。
 
       HBRC:你认为今天组织面临最大的逆境有哪些?
 
       在对组织和企业进行培训的时候,我们总会问这些领导者,你们面临的挑战有哪些?在经过30多年的研究后,我们采访了上万名管理者,有趣的是,他们给我的挑战清单越来越相似。这些逆境主要分为内外两种:
 
       在外部,企业主要的挑战第一是竞争的压力和竞争格局的快速变化。其次是贸易、政治和经济造成的不确定性。此外外部利益相关方、特别是维权投资者等带来的外部压力也越来越显著。
 
       在内部挑战上,如何提升员工的效能;如何保持员工工作\生活的平衡,避免倦怠;如何采取敏捷的工作方式,应对日益复杂的工作;以及如何保持员工的投入和敬业度都是困扰企业管理者的问题。
 
       HBRC:在当前的环境下,逆商是否会给组织带来竞争优势?
 
       如果我们认同今天的企业面临的挑战在变得越来越复杂、越来越难以预料,我们也许可以得出这样的结论:哪些企业能更好、更快地解决问题,将逆境转化为动力,他们在竞争中取胜的几率也应该较大。我们都知道在多面的环境下,企业转型适应的能力有多重要。逆商就像加速器一样,它能大大缩短企业的转型期,让转型对员工的冲击降到最低,让企业更快地获得竞争优势。
 
       HBRC:低逆商组织有什么典型的表现?
 
       低或中等逆商文化的企业对长时间的平庸状态能泰然处之。它们用较低的标准纵容自己员工的平庸,对他们也没有什么过高的期盼。即便表现平庸,高管也能得到不菲的薪资和称赞的评价。有些企业则沉溺于自己的历史、市场份额和名声中,安心地扎营下去,不愿再努力攀登。这些组织大多有一种“已经够好了”的心态,客户、员工、利息相关方和股价也会因此受到这种心态的负面影响。
 
       它们的薪酬激励系统通常会显现蛛丝马迹,很多公司会对员工“扎营行为”进行奖赏,甚至惩罚那些进行攀登的员工。如果那些做出额外努力的人得不到任何奖励,这就是一种典型的扎营式激励系统。
 
       高逆商的员工热爱挑战,也希望因此获得奖励,不一定是加薪升职、也可能是学习、成长、意义、影响力、认可和其他有意义的回报。
 
       对接受培训的企业,我会要求它们进行“文化内省”,让他们列举出企业显性和一切隐形的规则、价值观、标准和行为准则,然后他们进行检查。结果不管是什么样的企业,绝大多数都会发现企业文化中有阻碍攀登者的元素。
 
       HBRC:很多人认为逆商更多是一种个人素质的体现。组织如何系统性地评估和提升自己的逆商?
 
       和个人一样,组织的逆商也包括掌控感、担当力、影响度和持续性(CORE)。前两个维度代表组织对困难情况的掌控力和担当力,后两者则衡量逆境对组织影响的广度和持续的时间。我们有一套完整的工具可以评测出组织和每个团队的逆商指数。
 
       如何建立一个高逆商的组织?第一步一定是从领导力开始。企业的领导者基本决定了组织逆商的上限,绝大多数组织的逆商都不会超过其管理者。因此我们在和企业合作时首先要对它们的领导者进行专门的逆商训练,我们称之为装备(Equipping),当领导者的逆商提升后,我们就能将其推广至员工和整个组织中。
 
       人才战略也至关重要。在招聘环节,企业可以用工具来甄选逆商较高的人才。在企业入职、培训、评估、绩效管理、敬业管理和薪酬激励系统,逆商工具也可以发挥巨大的价值。
 
       最后是文化注入。让逆商工具成为解决问题、应对困难和抓住机会的指导标准。逆商的术语要进入企业的语言体系中,在对话、行为和看问题的方式中都融入逆商的心态。
 
       树立高逆商典范、故事和改变说话方式对企业的组织文化有关键的影响作用。收集和树立企业高逆商的故事,将逆商的4个维度带入到日常工作中是一个不错的起点。
 
       HBRC:在你的书中,你曾经以微软为例,你认为它是一家典型的扎营企业,这让它落后于谷歌、亚马逊这样新兴的网络巨人。如今我们看到微软通过云服务等业务重新回到股价巅峰,它为什么能重新变成攀登者?
 
       微软几乎对公司进行了一次彻底的再造。技术和市场的力量在微软驻扎的营地点了一把火,它不得不去攀登,否则就要葬身火海。像很多对现状自满的企业一样,它们攀登的潜能其实一直都在,只是没有被释放或被激发。
 
       实际上历史上企业几乎每一个“咸鱼翻身”的经典案例都是不攀登就被淘汰的绝境下发生的。企业规模越大,取得的成就越高,它就越容易产生自满,甚至傲慢的情绪。摆脱营地对他们庞大身躯的引力是极度困难的挑战,因此很少有大企业能扭转极盛转衰的颓势。但是如果有一位强有力的带头人,让一潭死水产生鲶鱼效应,带领公司向正确的方向前进,这样的领军攀登者是带领企业复兴的关键人物。
 
       HBRC:《逆商》之后的30年来,你的研究有哪些新的成果?
 
       如果说早期逆商是关注如何通过逆商地提升影响个人的健康、能量、韧性和幸福感量等等。后来我的研究主要关注如何将逆商应用到组织中去。组织的效能也离不开员工的生产力、效能、问题解决、创新、敏捷性、才能发挥等。所以在《Adversity Quotient at Work》一书中,我们提供了更多的方法与工具,提升团队与组织的逆商。例如如何检测团队的逆商文化,应对挑战的组织土壤如何;如何定义和找到团队中的攀登者;如何发展更多的攀登者,将团队扎营者的文化打造成攀登者文化。
 
       最近10年我们的研究围绕在坚毅力(GRIT)这个领域。如果说逆商是盾,赋予个人和团队强有力的武器抵御和穿越困境,那么GRIT就像是矛,在面对高挑战目标时,让个人和组织拥有力量和方法,击破各种障碍,最终创造结果。这些在我的《GRIT》中的有详细的展示。
 
(来源:“哈佛商业评论”公众号)
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