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干货!企业内训如何与高管谈培训需求

发布日期:2018-08-17 点击次数:3189次

       人力资源作为企业第一资源,面对的日新月异的和瞬息万变的市场,如何做好企业培训工作?浙江大学高绩效首席人才官CHO高级研修班 为您请到了华为、腾讯、丰田、IBM、微软的人力资源高管带您修炼带人力资源之道。

       和高管谈培训需求到底有多难

       怎样对业务部门的高管进行企业培训需求访谈?这是令培训经理头痛的一大难题。负责培训的HR同仁对以下场景可能都不陌生:

       如果去做访谈的是一位在公司工作多年、经验丰富的HR,碍于情面,高管尚可跟你先谈谈感情,再聊聊业务,然后大致谈谈培训需求情况。几天后,HR将培训计划呈送给业务高管过目,高管大笔一挥,顺利通过。紧接着,人力资源部门稀里糊涂地去实施。至于效果嘛,大家心照不宣:“培训本来就是锦上添花的事,差不多就得了……”

       如果让一位刚入职或者不太懂业务的HR或培训经理去做这项访谈,那结果一定很惨——脾气好的业务高管或许会看在总经理的面子上,给HR半个小时时间完成“你问我答”;性格直率的业务高管通常直接来一句:“我在忙,等有空儿再说吧!”于是,培训需求访谈一拖再拖,最后到了HR必须交付培训计划时,只能勉强做出个电子版调研问卷应付差事,而这样的培训计划效果可想而知。

       这还不算完,如果业务部门的年度业绩不尽人意,那么各位业务高管在评审培训计划时,难免吹毛求疵:“业绩不好都是因为人不行,人不行都是因为培训不到位,这些培训到底有啥用……”数落之声不绝于耳,HR只能仰天长叹。

       企业高管如首席执行官、首席财务官、人力资源总监,普遍具有一定的资历,背景深厚,学识渊博,具有自己根深蒂固的思维模式。于是培训经理在对高管进行培训需求访谈时先要面对三大难题:

       第一,培训经理一般不太了解业务,造成访谈时无话可说的窘境;

       第二,与上级谈话时不知所措,寒暄之后由于紧张大脑一片空白;

       第三,绞尽脑汁列好了访谈大纲,开场后却被对方掌控了话语权,三句两句就被“绕”进去,结果谈了等于没谈。

  曼妮在一家企业任培训主管,在进行2018年度培训需求调研的时候,她初步设计了一份调研问卷,一共包含21个问题,其中大部分是选择课程、时间、培训形式、培训讲师等常规问题;另有少数开放性问题是针对业务的,比如“业务方面的重点是什么”。整体来看,这份调研问卷仅是HR从个人角度思考的结果,比如下面这道题:  

(多选)您本人希望2018年的培训需求重点放在哪些方面?

  A. 领导艺术

  B. 岗位专业技能

  C. 自我管理技能

  D. 绩效导向管理

  E. 职业道德

  F. 激励团队

  G. 创新思维

  H. 发展他人

       这道题是典型的站在自我角度思考的结果。对于此类问卷,业务高管通常不会重视,要么草草勾选了事,要么置之不理。

  那么问题来了,培训题目怎么设计才能切中业务高管的痛点,让他们愿意听、配合谈,最终达成一致呢?

       笔者总结出一项小窍门,能够帮助培训管理者在进行高管培训需求访谈时,更准确地获取培训需求。

GAPS模型精准对焦业务需求

       笔者根据GAPS模型制作了一张思维导图,简单说明一下该框架的思考路径:在和业务高管谈培训需求时,首先要站在对方的角度去思考问题。业务部门最关注的是什么?

 

       当然是部门的业绩是否能达成。所以HR应以此为切入点,抓住要害,找准痛点,精准确定业务部门需求,这样才能和业务部门达成一致。

  ●G(GO for the should),即目标是什么

       它包含业务目标和绩效目标两个方面。笔者认为,业务目标是我们所追求的目标,而绩效目标是考核目标。两者之间,业务目标大于绩效目标。业务目标清晰后,HR需要引导业务部门通过思考“为实现业务目标,员工应当具备哪些行为来履行岗位职责,或应当做出哪些行动”这一问题,积极推动业务部门将业务目标转化为员工的绩效目标。

  因此,上述案例中,曼妮的调研访谈问题可以这样设计:

       1.您好张总,我想先从咱们部门2018年的业务目标着眼,请问咱们大区目前的规模是多少,准备在2018年达到多少市场份额?销售额预计能够完成多少?

       2.您觉得,咱们部门员工需要完成哪些关键任务才能实现上述目标呢?

  ●A(Analyze the is),即分析目前现状,找到差距

  通过了解实际水平和目标水平这两方面信息,HR需要引导业务部门找出目标和结果之间的差距。因此,上述案例中,调研访谈的问题可以这样设计:

  1.在2017年,咱们大区销售额完成多少?哪些区域的完成情况和目标相差比较大呢?

  2.这些区域的完成情况和目标差距是多少?目前这些区域在人员配置、资源配置方面的现状如何?

  ●P(Pin down the causes),即什么导致了目前的结果

  产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素,是客观因素,很难改变;组织内部因素是组织可以控制的因素,包括角色与期望、辅导与强化、激励等;个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。HR应将目光聚焦在组织内部因素和个人因素两方面。由此,上述调研访谈问题可以这样设计:

1.您觉得目前的绩效结果,来自哪些最核心的因素?

2.关键因素中,人的因素受到哪些具体方面的影响?

3.关键因素中,哪些业务环节出现了问题?

培训管理者按照以上方式整理思路、设计问题,能够快速得到业务部门的共鸣,访谈也就相应能够顺利进行。

培训需求诊断

  曼妮受到启发,使用GAPS工具对需求调研问卷进行了调整,但仍然存在一些问题。

       “人力资源业务伙伴分析诊断工具-GAPS Map”一图是她分析沟通后得到的结果。

       但同时又出现了一些新的困惑,针对其中的问题,笔者做出具体分析。

●表格标黄处,业务需求不知如何填写,是与业务目标一个意思吗

事实上,业务需求和业务目标并不是一个意思。业务目标更多是指量化的指标,而业务需求是基于业务目标需要去做哪些事情,可以是培训需求,也可以是资源需求,等等。 

●G(绩效目标)“理想状态”是否可理解为“为达成理想状态的业务目标

所需要的行动步骤和小型的目标成就”

在这一项里,将绩效目标的“理想状态”理解为完成一个小的绩效目标才能够完成业务目标。这种理解存在偏颇。绩效目标由绩效内容和绩效标准构成,是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。员工的绩效目标是有效绩效管理的基础,不能单纯理解为业务目标,因此表格中的这两项还需要进一步细化。 

●在“A(分析现状)”一栏中,绩效现状是否填写造成业务现状的原因,这样描述合理吗

现状不是原因,只需如实填写实际情况与目标的差异即可。 

●红色字体部分填写是否有问题,比如需求挖得不够深入

这部分内容很考验培训经理对人员需求的探索,也考验HR提出问题的能力,笔者建议,可以使用ORID(焦点呈现法)的提问技术,如果时间充足,可以多列举几个事例。

●根据上述内容的整理,初步拟定解决办法

对《客户流程及业务模式》进行0.5天的讲授和通关,0.5天动销讨论梳理,0.5天目标管理+商务礼仪,以讲授为主,最后进行0.5天的营销思维课,采用特定的情景进行模拟演练加点评。合计培训2天时间。 

       表格中虽然分析了很多浅层次因素,但并没有真正找到根源。因此,笔者对这一解决方案不太认同。另外,解决方案并不是给出培训课程就可以了事,甚至也有可能需要改变工作环境、调整公司政策等等,未必只是“上课”这一种途径。另外,以上诊断只是聚焦在人员能力上,“绩效改进之父”托马斯·吉尔伯特曾提出绩效差距的两大因素,其中环境因素导致的绩效差距占75%,只有25%的绩效差距是由个人因素造成的。所以,还应对影响绩效的环境因素进行分析。

       或许有的HR同仁会说,其实高管培训需求访谈不必做得如此复杂,我们可以求“度娘”啊,百度上有很多高管访谈模板,“咱有模板千千万,不行咱就换”。对此,笔者有三问:百度出来的模板适合贵公司吗?有没有真正思考过为什么做需求访谈?修改后的模板最终结果如何?

       达芬奇说,“一个不依靠理论指引而盲目热衷实践的人,就像远航的船员失去船舵和罗盘一样,永远不知道他到底身在何方。”因此,HR在接到培训需求访谈任务时不要慌张,先做足功课找准方向再着手实施也不迟。

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